дополнительные правила

Первая часть находится здесь.

 

Вторую часть можно прочитать перейдя по ссылке

 

4. Правило соломки

 

Вы помните поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки бы подстелил»? Конечно же, все варианты форс-мажора предугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах «соломку подстелить» заранее вполне реально и даже необходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, как оградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них не застрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношении объемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшой страховой фонд. В России редко что идет по плану. Партнеры и поставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленно делать некорректные прогнозы.

 

Для выполнения «правила соломки» очень важно внимание к деталям и способность предугадать возможные проблемы. Эта способность формируется с опытом работы. Озвучим довольно банальную, но работающую истину: молодым сотрудникам стоит обращаться к более опытным сослуживцам с тем, какие сюрпризы могут их ждать в процессе выполнения задания. Например, опытные специалисты всегда готовы быстро предоставить информацию по запросу, потому что специально собирают релевантную информацию. Опытный секретарь бронирует боссу еще один билет на следующий рейс, зная, что его могут задержать неотложные дела.

 

«Правило соломки» рекомендует:

 

  • Закладывайте дополнительное время сверх расчетного.
  • «Недозакладывайтесь» в озвучиваемых расчетных цифрах.
  • Имейте каталог источников информации, в которой может возникнуть необходимость (например, сохранять визитки потенциально полезных людей, добавлять в «избранное» адреса потенциально полезных сайтов).
  • Дублируйте важные ресурсы (например, делайте ежевечерний бэкап данных компьютера).
  • Во избежание возникновения форс-мажорной ситуации очень полезно перепроверять, получил ли начальник отправленную вами информацию. Я несколько раз подрывалась на этой мине. В такой ситуации убедить начальника, что вы не забыли про его поручение, практически невозможно.

 

«Правило соломки» рекомендует не забывать про то, что в любую минуту может случиться что угодно. Оставляйте запас времени и ресурсов на непредвиденные обстоятельства, сохраняйте и дублируйте важную информацию, перепроверяйте, прошла ли информация.

 

5. Правило подсадной утки

 

Когда кинорежиссер Гайдай заканчивал работу над кинофильмом «Бриллиантовая рука», он понимал, что этот фильм получается смелым и неординарным. Руководство и цензура вполне могли искромсать его. Тогда режиссер применил рискованный, но эффективный прием. Он добавил в конце фильма ничем не оправданный и ненужный атомный взрыв. Такой экстремальный кадр заставил принимавшую фильм комиссию забыть про все остальные претензии и единодушно требовать вырезать этот последний кадр. На что Гайдай совершенно серьезным тоном ответил: «Сейчас очень тяжелое международное положение, мы не можем закрывать на это глаза. Если этого кадра не будет, то не будет и всего фильма». Председатель приемной комиссии в запале воскликнул: «Если вы откажетесь от этого последнего кадра, то мы снимем все остальные претензии к фильму!» Гайдай обещал руководству подумать в течение суток и на следующий день с неохотой согласился. Таким образом, ему удалось сохранить одну из своих самых смелых картин совершенно не покалеченной цензурой.

 

Как в данном случае Гайдай управлял ожиданиями руководства? Приемная комиссия искала в фильме талантливого режиссера наличие спорных и рискованных эпизодов, готовясь резать фильм и воевать с Гайдаем. Даже если бы в фильме не было ничего предосудительного, они все равно должны были бы к чему-то придраться. Такова была репутация режиссера и таковы были обязанности комиссии. Гайдай удовлетворил их ожидания в полной мере, подбросив возмутительный эпизод в развязке картины. Он позволил принимающим фильм сделать то, к чему они готовились: воевать с режиссером, настоять на своем и вырезать крамолу.

 

Одна из главных стратегий руководства боссом — это отвлечь его внимание на малозначимые вопросы, чтобы он не мешал вам делать свое дело. Для этого используйте тактику подсадной утки. Презентуя идеи, обязательно включите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину, чтобы начальнику было что покритиковать и чтобы он почувствовал удовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу.

 

Например, включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего плана действий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убить архиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта. Ваш босс обязательно должен заметить здесь что-то неладное. Если повезет (а у вас есть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге, предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг и будет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит вас в покое.

 

Итак, «правило подсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работа потребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайте явную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.

 

6. Правило обратной связи

 

Руководители в большинстве своем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени для регулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идет нормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурный ответ на вопрос сотрудников из региона «Когда вы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнут проблемы». Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание, это означает, что у вас проблемы. Поэтому лучше не дожидаться внимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратной связи». Для этого:

 

  • Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.
  • Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.
  • Делитесь имеющейся информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий.
  • Держите начальника в курсе процесса выполнения его задания, или плана продаж, или подготовки отчета. Если что-то идет не по плану, вы можете скорректировать ожидания начальника. Даже если все идет по плану, стоит иногда сообщать начальнику об этом, чтобы поддерживать его ожидания в отношении результатов вашей работы на оговоренном уровне.

 

Начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их к прогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровень непредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например, мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось «закрывать» продажи за месяц в объеме, максимально приближенном к плану. Что это означает, в переводе на человеческий язык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющих ускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногда просто «не показать» часть продаж месяца. Эффективно использовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до конца месяца. Чем точнее была видна динамика продаж текущего месяца, тем меньше требовалось дополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужных объемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая о том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. Эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них, умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать неверную информацию, но тем самым делали только хуже.

 

Вторая задача «обратной связи» — уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь. К сожалению, мало кто из начальников умеет четко выражать свои ожидания в отношении результатов работы подчиненных. Чаще всего задача ставится в спешке, в устной форме и в процессе выполнения какой-нибудь параллельной работы. Главное в такой ситуации то, что если вы неверно выполните задание по причине нечеткой постановки задачи, виноваты в этом будете вы, а не начальник. Вы в состоянии взять на себя ответственность за качественное выполнение задания и задать уточняющие вопросы. Скажите начальнику: «Для того чтобы я качественно выполнил(а) эту работу, мне надо прояснить некоторые моменты. Когда у вас будет время для этого?»

 

Какие вопросы следует прояснить в такой ситуации?

 

  • Контекст задания. «Куда пойдет выполненная мной работа, как она связана с другими заданиями?»
  • Срок сдачи работы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок ее сдачи?»
  • Диапазон выполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, что займет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»
  • Форма подачи выполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Как вам удобнее?»
  • Сравнительный приоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другими заданиями, которые вы мне поручили?»
  • Ресурсы. «Есть ли что-нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно, мы уже раньше делали что-то подобное?»
  • Критерии успеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость, дешевизна или качество?»
  • Контроль и точки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречу в середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточные результаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»
  • Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все понял(а)?»

 

Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами.

 

Третья задача «обратной связи» — делитесь имеющейся у вас информацией. Ожидания руководителя результатов вашей работы формируются на основании предыдущего собственного опыта или, если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты — это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих с вашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщать начальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных (задача «обратной связи» номер один), и о полезных вам фактах из опыта работы других людей и организаций.

 

Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.

 

Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполнения работы, нежели до ее начала. Сотрудник, в ультимативной форме отказывающийся выполнять задание, пока не получит все необходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимает более мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробно информируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он, используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли о неизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешной реализации проекта.

 

Шейнис Михаил Юрьевич

  • кандидат психологических наук
  • автор 2 книг и более 300 статей
  • в психологии с 1992 года

Регистрация на сайте

Подробности на вкладке "БАЛЛЫ" верхнего меню

 

 

Пошаговый план создания психологической практики

 

 

 

ОРГ.  ПСИХОЛОГ технология "под ключ"

 

© 2018 Шейнис Михаил Юрьевич. Все права защищены

Политика конфиденциальности Клиентский договорОтказ от ответственности |

Автор
Главный итог моей работы -
это Ваш результат
Получить бесплатные уроки

Автор
Главный итог моей работы -
это Ваш результат